Planen

Um die Herstellungskosten von Waren zu senken, suchen Unternehmen nach Strategien, um sicherzustellen, dass die Preise ihrer Produkte niedrig genug sind. In diesem Bestreben lagern Unternehmen, die in entwickelten Ländern ansässig sind, nicht nur die Produktion, sondern auch Kundendienste wie die Kundenbetreuung aus, indem sie Callcenter in Länder mit einem niedrigeren Lebensstandard verlegen. Diese Strategie reduziert die Arbeitskosten. In diesem Papier wird erörtert, ob diese strategische Initiative angemessen ist.
Der erste Abschnitt ist eine Einführung in das Thema, damit der Leser einen Hinweis darauf erhält, was das Thema mit sich bringt. Im zweiten Abschnitt werden die Vorteile gefolgt von den Nachteilen für ein Unternehmen erörtert, das plant, seine Produktionskosten auf eine kostengünstige Wirtschaft umzustellen. Bevor die Diskussion abgeschlossen wird, bietet das Papier einen weiteren Abschnitt über die Auswirkungen eines solchen Schritts für ein US-amerikanisches Unternehmen, das seine Produktionsprozesse auf den asiatischen Markt verlagern möchte.

Einführung

In Japan war der Beginn der 70er Jahre geprägt von hohen Investitionen in die Mechanisierung. Während dieser Zeit verlagerten viele in den USA ansässige Unternehmen ihre Produktion nach Japan. Später, so Bertscherk und Kaiser (2004), veranlassten in Mexiko entdeckte billigere Arbeitskräfte solche Organisationen dazu, ihre Produktion in dieses Land zu verlagern.

In den 1990er Jahren wurde China zur bevorzugten Nation für die Länder, in die ihre Produktion verlagert wurde, während Indien und Vietnam zusammen mit anderen asiatischen Nationen schnell zu den idealen kostengünstigen Produktionszielen avancierten. Diese Trends implizieren, dass viele der in den USA ansässigen Unternehmen ihre Entscheidungen zur Produktionsauslagerung auf die Arbeitskosten und nicht auf die Gesamtkosten konzentriert haben.

Es besteht jedoch ein Dilemma, ob solche Trends angemessen sind, wenn man bedenkt, dass die Verlagerung der Produktion an kostengünstige Bestimmungsorte Vor- und Nachteile mit sich bringt. Am Fall von US-amerikanischen Produktionsorganisationen diskutiert und bewertet der Beitrag dieses Dilemma.

Vorteile und Nachteile

Unternehmen bemühen sich, ihre Produktionskosten zu senken, um ihren Eigentümern eine optimale Rendite zu erzielen. Zu den verschiedenen Optionen, die zur Verfügung stehen, um diese Agenda zu verwirklichen, gehört die Verlagerung der Produktion in kostengünstige Volkswirtschaften durch Outsourcing-Geschäfte oder den Bau firmeneigener Produktionsstätten. Das ultimative Ziel ist es, die Rentabilität eines Unternehmens zu maximieren.

Mucha (2003) vertritt die Meinung vieler Kritiker, die die Idee einer Verlagerung der Produktion in Niedriglohnländer ablehnen. Solche Leute behaupten, dass verschiedene Jobs, die ursprünglich von Amerikanern ausgeübt wurden, für immer vergehen (Mucha 2003). Obwohl der Verlust von Arbeitsplätzen zu höheren Staatsausgaben für Sozialleistungen und/oder geringeren Steuereinnahmen führen könnte, hat die Verlagerung der Produktion in Niedriglohnländer mit dem Ziel, durch Senkung der Betriebskosten einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, Vor- und Nachteile.

Leistungen

Im volkswirtschaftlichen Kontext betreiben alle Nationen Produktionsauslagerungen. So bestätigt beispielsweise Mucha (2003, S. 29): „Die britische Wirtschaft ist bereits zu 26,6 % ausgelagert, definiert als Verhältnis der Importe zum Bruttoinlandsprodukt“. Obwohl die reduzierten Arbeitskosten wichtig sind, um Entscheidungen zu treffen, um die Produktion in Niedriglohnländer zu verlagern, profitieren Unternehmen von spezialisiertem Fachwissen, das von den Parteien, die die Produktion durchführen, demonstriert wird.

Organisationen lagern ihre Produktion an andere Organisationen aus, wenn sie sicher sind, dass der Anbieter über das erforderliche technische Know-how und die entsprechende Ausrüstung verfügt, die die Produktion eines Produkts von höchster Qualität garantieren können (Vestring et al. 2013). Auf diese Weise wird es für ein Unternehmen leicht, eine bessere Produktivität in Kombination mit einer konstanten Bereitstellung seiner Produkte auf dem Weltmarkt zu wettbewerbsfähigen Preisen zu erzielen.

Führungskräfte in der Mittellinie sorgen dafür, dass termingerechte Montage- und Produktionsprozesse effizient ablaufen. Diese Rolle legt nahe, dass Nicht-Kernaktivitäten mit den Kernaktivitäten konkurrieren, die die Manager ausführen. Die Kernaktivitäten sind wichtig für das konsequente Wachstum einer Organisation. Da Produktionsbetriebe, die in Niedriglohnländer verlagert werden, hauptsächlich Nicht-Kernaktivitäten umfassen, werden Linienmanager von einigen Aufgaben befreit, sodass sie sich nur auf die Prozesse konzentrieren können, die das Organisationswachstum fördern (Crook 2011).

Bei der Verlagerung einiger Produktionsaspekte in Niedriglohnländer überträgt eine Organisation auch einen Teil ihrer Risiken auf eine andere Partei. Lieferanten, an die die Produktion verlagert wird, sind Spezialisten für nicht zum Kerngeschäft gehörende Produktionsaufgaben. Folglich können sie Strategien zur Minderung einiger Risiken besser umsetzen als ein Unternehmen, das seine Produktion verlagert hat.

Die HRM-Abteilung fördert die Produktivität der Mitarbeiter durch die Reduzierung der Personalfluktuation. Das HRM hat auch die Aufgabe, Mitarbeiter zu rekrutieren, zu schulen und Karrierewege zu entwickeln. Bei geringer Motivation erleben Unternehmen aufgrund von Kosten wie Fehlzeiten und suboptimaler Arbeitsleistung ein niedriges Produktivitätsniveau. Nach der Verlagerung einiger Produktionsfunktionen in Low-Cost-Economys werden diese Aufgaben an eine andere Partei übertragen.

Wo Outsourcing als Strategie zur Verlagerung der Produktion in solche Volkswirtschaften eingesetzt wird, postuliert Mucha (2003, S. 28), dass der Prozess „die Notwendigkeit, Personen intern einzustellen, überflüssig macht; Daher können Rekrutierungs- und Betriebskosten in hohem Maße minimiert werden.“ Der Umgang mit weniger Mitarbeitern bedeutet weniger problematische Bemühungen, ihre Leistung zu steigern und die Produktivität der gesamten Organisation zu steigern.

Nachteile

Die Verlagerung der Produktion auf Niedrigpreismärkte durch Outsourcing erfordert den Handel mit der Kontrolle des Managements mit billig produzierten Produkten. Die Unterzeichnung eines Vertrags über die Herstellung eines kompletten Produkts oder einzelner Produktteile impliziert die Übertragung der Kontrollbefugnis über die Produktionsprozesse auf andere Parteien, die nicht innerhalb eines Unternehmens ansässig sind.
Folglich kann es zu einer Fehlausrichtung von Missionen kommen. Im Ausland ansässige Hersteller können sich auf Gewinnmaximierung konzentrieren, indem sie Produkte liefern, die den vertraglich festgelegten Bedingungen oder Bedingungen entsprechen, indem sie sich an Richtlinien wie Kinderarbeit und Ausbeutung von Mitarbeitern beteiligen, die von der ansässigen Organisation nicht unterstützt werden in einem entwickelten Land (Powell 2012).

Produktionsprozesse beinhalten die Handhabung und Speicherung einer immensen Datenmenge. Da diese Daten im Produktionsablauf benötigt werden, muss ein Produktionslieferant in der Low-Cost-Economy darauf zugreifen können. Diese Situation kann die Informationen und Systeme einer Organisation dem Risiko aussetzen, dass solche Daten wahrscheinlich ohne Vertraulichkeit aufbewahrt werden. In einigen Fällen kann die Verlagerung der Produktion auf Niedrigpreismärkte zu Qualitätsproblemen führen.

Wenn die Produkte, die auf den Niedrigpreismärkten hergestellt werden, die in einem Produktionsvertrag festgelegten Standards erfüllen, kann eine Organisation als Reaktion auf Änderungen, die Wettbewerber an ihren Produkten vornehmen, kein besseres Qualitätsniveau in Frage stellen oder verlangen, ohne zusätzliche Zahlungen zu verlangen.

Selbst wenn eine Organisation bereit ist, diesen Prozess zu übernehmen, ist er jedoch in Bezug auf die Leistungsfähigkeit und Flexibilität der Produktionssysteme des Niedrigwirtschaftsproduzenten begrenzt. Durch versteckte Kosten und negative Publizität, wenn ein Anbieter Waren durch Kinderarbeit oder Ausbeutung herstellt, bringt die Verlagerung der Produktion auf Niedrigpreismärkte erhebliche Nachteile mit sich, die den Ruf eines Unternehmens schädigen können, das einst die Wahl vieler Kunden war (Pfeiffer & Gellar 2003) .

Auswirkungen

Basierend auf den obigen Ausführungen zu den Vor- und Nachteilen einer Verlagerung der Produktion in Niedriglohnländer kann die Situation anhand ihrer Auswirkungen im Kontext einer bestimmten Volkswirtschaft wie der der USA bewertet werden. Kathawala, Zhan und Shao (2005) behaupten beispielsweise, dass es nichts Falsches ist, die Produktion auf einen Billigmarkt zu verlagern.

Sie behaupten, dass Unternehmen mit Sitz in den USA Kostensenkungsstrategien wie nicht zum Kerngeschäft gehörende Outsourcing-Aktivitäten in Betracht ziehen sollten, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. In der Automobilindustrie unterhalten viele Unternehmen unter anderem lange strategische Partnerschaften mit Herstellern von Artikeln wie Neopren, Metall und sogar Elektroartikeln.

Zum Beispiel zeigen Kathawala, Zhan und Shao (2005) gegen Ende der 1930er Jahre, wie mehr als 75 % der Montageaufträge der Ford Company durch Zulieferungsvereinbarungen erledigt wurden. Durch dieses Outsourcing gewann die Organisation sowohl eine hohe Produktivität als auch Kosteneinsparungsvorteile.

Viele US-amerikanische Unternehmen, die ihre Produktionsprozesse nach Asien verlagert haben, wie die Nike Company, haben ihre Arbeitskosten enorm gesenkt. Schwellenländer haben einen niedrigeren Lebensstandard. Daher haben sie im Vergleich zu den USA niedrige Löhne. Durch die Verlagerung der Produktion in Niedriglohnländer profitieren US-amerikanische Unternehmen daher auch von der Fähigkeit der Unterauftragnehmer, Produkte schneller auf ihrem (US-amerikanischen Unternehmen) globalen Markt zu liefern.
Sie erwerben auch die Fähigkeit, technologisch wettbewerbsfähig zu bleiben (Kathawala, Zhan & Shao, 2005). Diese Vorzüge bilden ein wichtiges Argument dafür, die Produktion auf Niedrigkostenmärkte zu verlagern, anstatt sie auf ein entwickeltes Land zu stützen. Tatsächlich beinhaltet die Produktion die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Parteien, die Teile eines Produkts entweder teilweise oder vollständig herstellen, um sie anschließend zusammenzubauen, sodass alle Waren in einer globalisierten Produktionsumgebung hergestellt werden.

Die betriebliche Effizienz ist wichtig, wenn es darum geht, die Fähigkeit eines Unternehmens zu erhalten, aggressiv mit anderen Unternehmen zu konkurrieren. Daher ist es für US-amerikanische Unternehmen nur natürlich, „ihr Bestes zu tun, um nützliche Materialien und Dienstleistungen aus verschiedenen Kanälen zu beziehen und ihre nachhaltigen komparativen Vorteile mit unterschiedlichen Ansätzen aufzubauen“ (McCormack 2011, S.213). Die Verlagerung der Produktion in Niedrigpreismärkte ist eine der Möglichkeiten, die Produktivität eines Unternehmens zu steigern.

Dies stellt einen wichtigen komparativen Vorteil für Organisationen dar, die in geografischen Gebieten mit einem hohen Lebensstandard angesiedelt sind, der sie dazu veranlasst, ihren Arbeitern höhere Löhne und Gehälter zu zahlen, damit ihre Produkte auf dem Weltmarkt teurer werden können (Meisinger 2007). Durch die Verlagerung der Produktion in ein Niedriglohnland wie Asien kann das US-Unternehmen dieser Herausforderung begegnen. Es kann auch Zugang zu einzigartigen Materialien erhalten, die anderswo auf der ganzen Welt hergestellt werden. Außerdem bietet der Prozess mehr Marktchancen.

Während Behauptungen, die die Verlagerung der Produktion auf Niedrigkostenmärkte unterstützen, um Wettbewerbsvorteile zu verbessern, wichtig sind, können Herausforderungen wie die Verringerung der Beschäftigungsmöglichkeiten in entwickelten Ländern nicht übersehen werden. McCormack (2011) sagt zum Beispiel, dass die USA seit 2001 mehr als 42.400 Werkstätten verloren haben. Viele dieser Industrieeinheiten beschäftigten sich mit der Produktion, die seitdem in Niedrigkostenländer in Asien verlagert wurde.

Während die Zahl der Amerikaner, die in den Produktionsorganisationen arbeiten, weiter abnimmt, wächst die Zahl der Asiaten, die in solchen Organisationen arbeiten, von Tag zu Tag. Die Dominanz asiatischer Nationen bei der Herstellung von Leiterplatten (fast 85 Prozent der weltweiten Leiterplatten) veranschaulicht dieses Szenario (McCormack 2011). In Asien wurden mehr Arbeitsplätze geschaffen als in den USA. Die Folgen geringer Beschäftigungsmöglichkeiten sind höhere Ausgaben für Sozialleistungen und eine Verringerung der Staatseinnahmen durch Steuern.

Abschluss

Wenn die Produktionsorganisationen der Industrienationen die Produktionskosten bewerten, die mit der Verlagerung der Produktion in Niedrigpreismärkte verbunden sind, kann es offensichtlich werden, dass dieser Plan sie vor wirtschaftliche Herausforderungen stellt. Ein mögliches Gegenargument ist, dass Produktionsbetriebe, die hauptsächlich in Niedriglohnländer verlagert werden, gering qualifizierte Arbeitskräfte erfordern.

Da der Umzug mühsam ist, bleiben den Menschen zudem attraktivere und lukrativere Jobs. Es ist jedoch wichtig, die Zahl der Menschen zu beachten, die in entwickelten Ländern unterhalb der Armutsgrenze leben. Die Situation dieser Menschen hat sie dazu veranlasst, auf Sozialleistungen des Staates angewiesen zu sein. Die schlecht bezahlten Jobs, die gering- oder mittelqualifizierte Arbeitskräfte erfordern, können für diese Personengruppe attraktiv sein.

Verweise

Bertscherk, I & Kaiser S 2004, ‘Productivity Effects of Organisational Change: Microeconometric Evidence’, Management Science, vol. 5, no.2, pp. 91-99.

Crook, T 2011, ‘Does human capital matter? A meta-analysis of the relationship between human capital and firm performance’, Journal of Applied Psychology, vol. 96, no. 3, pp. 443-456.

Kathawala, Y, Zhan, R & Shao, J 2005, ‘Global Outsourcing and Its Impacts on Organisations: Problems and Issues’, International Journal of Outsourcing Operations Management, vol. 1, no. 2, pp. 185-196.

McCormack, R 2011, ‘Accenture: Offshore Outsourcing Has Not Worked’, Manufacturing & Technology News, vol.18, no. 7, pp. 212-231.

Meisinger, S 2007, ‘Creativity and innovation: Key drivers for successes’, Human Resource Management, vol. 52, no. 5, pp. 212-235.

Mucha, S 2003, ‘Calculating the Total Costs of Offshore Outsourcing’, The Economist, vol. 11, no. 3, pp. 28-30.

Pfeiffer, E & Gellar, S 2003, ‘Scared safe: How to use fear to motivate safety involvement’ Occupational Health and Safety, vol. 6, no. 1, pp. 6-10.

Powell, B 2012, ‘The Ethics and Economic Case Against Sweatshop Labour,’ Journal of Business Ethics, vol. 107, no. 4, pp. 449-472.

Vestring, T, Rouse, T, Reinert, U & Varma, S 2013, Making the Move to Low-Cost Countries.